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Gestione del cambiamento in azienda: perché i progetti falliscono

By 4ward 26 novembre, 2020

La corretta gestione del cambiamento è essenziale per accompagnare l’azienda all’interno di un percorso di digital transformation. Qualsiasi progettoche può riguardare l’implementazione di un nuovo tool di comunicazione interna così come la rimodulazione completa di processi e modelli di lavoro, comporta sempre un certo grado di cambiamento che va gestito e di cui occorre valutare l’impatto. Senza una corretta attività di change management, i benefici della trasformazione digitale, in particolare in termini di agilità ed efficienza, potrebbero non verificarsi poiché vanificati da qualche forma di resistenza che, pur essendo normale e fisiologica entro certi limiti, non deve mai prendere il sopravvento.  

 

Gestione del cambiamento e le quattro cause del fallimento 

I progetti di cambiamento raggiungono gli obiettivi prefissati in una quota piuttosto contenuta di casi: secondo un’indagine di Assochange e dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, nel 62% dei casi gli obiettivi non vengono raggiunti, e ciò è principalmente riconducibile a quattro fattori:  

  • Scarso engagement degli employee (44%) 
  • Cultura non aperta al cambiamento (41%) 
  • Scarsa sponsorship da parte dei leader (35%) 
  • Capacità degli agenti di cambiamento interni (30%) 

 

Scarso engagement degli employee  

Ifenomeno degli employee disengaged è un problema comune a molte aziende nonché un’importante sfida per le divisioni HR: Gallup, nel suo State of the Global Workplace, arrivava a quantificare addirittura nell’85% la quota di forza lavoro mondiale rientrante nelle categorie dei non-engaged o degli actively disengaged, a testimonianza di un fenomeno decisamente diffuso. È inoltre difficile da sradicareconnesso alla cultura aziendale e, per quanto solitamente non dipenda dai cambiamenti in atto, si manifesta in un certo grado di indifferenza nei confronti di ogni forma di cambiamento. Il “change” è percepito negativamente e, per quanto possibile, viene evitato o accettato passivamente a meno che non vengano chiaramente condivisi gli effetti benefici. Il fenomeno degli employee disengaged ha, quindi, importanti ripercussioni sulla produttività e la redditività aziendale. 

 

Per arginare il fenomeno risulta fondamentale il coinvolgimento degli employee nei progetti di cambiamentosempre secondo Assochange e l’Osservatorio HR, il 52% delle persone – se attivate – partecipa con atteggiamento di accettazione alle iniziative di cambiamento, ma a tale quota occorre sommare un 37% che partecipa con spirito costruttivo e disponibilità e un ulteriore 6% che promuove le iniziative di cambiamento. La tradizionale formazione, per quanto rappresenti ancora un passaggio essenziale per apprendere nuovi strumenti e modalità di lavoro, non è sufficiente per generare accettazione e va armonizzata con l’esigenza di trasmettere i benefici del cambiamento 

 

Cultura non aperta al cambiamento 

La cultura non aperta al cambiamento rappresenta una causa tipica di fallimento dei progetti. Essa si contraddistingue per elevati livelli di resistenza rispetto a nuovi processi, attività e strumenti; inoltre, a differenza del punto precedente, coinvolge tutta o buona parte dell’azienda e mostra una chiara tendenza a ripristinare gradualmente lo status quo dopo l’implementazione del cambiamentoCambiare, o meglio far evolvere la cultura aziendale è una sfida che coinvolge tutta l’azienda, non solo l’HR, un processo ad alto livello di complessità che in alcuni casi è indispensabile per garantire agilità e competitività all’azienda in tempi di mercati imprevedibili.  

 

Scarsa sponsorship da parte dei leader  

Chi dirige l’azienda deve sponsorizzare al massimo i progetti di cambiamentoPer quanto ciò sia logico, in una buona percentuale di casi non accade poiché il top management ritiene che la gestione del cambiamento spetti ad altri, sottovalutando la propria posizione centrale in quest’ambito. Per citare un esempio, se l’obiettivo consiste nel modificare le dinamiche di comunicazione interna abilitando un modello basato sulla condivisione sociali primi ad adottarlo devono essere i leader dell’azienda stessa. In caso contrario, il livello di adoption non potrà essere soddisfacente.  

 

Capacità degli agenti di cambiamento interni 

Change Agent interni hanno un ruolo centrale all’interno dei progetti di cambiamento poiché vengono ascoltati e seguiti dagli altri employee in misura maggiore rispetto alle comunicazioni ufficiali che seguono il tradizionale schema top-down. Gli agenti di cambiamento interni hanno, inoltre, il vantaggio di essere integrati nell’azienda, di conoscerne e viverne la cultura e di interagire quotidianamente con le persone, cosa che semplifica le comunicazioniDi fatto, essi sono dei messaggeri del progetto di cambiamento, ed è quindi fondamentale che svolgano al meglio le proprie mansioni, ma anche che siano adeguatamente supportati dal management in tutte le attività. 

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